027-83733166
课程背景：
我國(guó)大部分(fēn)制造型企业有(yǒu)如下突出问题：订单交货及时率偏低，不能(néng)让客户满意;库存资金庞大，库存周转率偏低，物(wù)料损耗率偏高，导致企业利润侵蚀严重。一方面，企业成品库存积压严重，另一方面，客户却反映不能(néng)及时交货。出现此种矛盾的状况，主要是公司生产计划和物(wù)料组织工作出现偏差。很(hěn)多(duō)工厂甚至没有(yǒu)统一指挥的计划物(wù)控职能(néng)。本课程将从计划源头，控管模式，控管计划工具等方面探讨，让企业明细生产计划和物(wù)料控制的流程、绩效指标、落地工具。
课程收益：
▲ 學(xué)会生产计划与物(wù)料控制的基本理(lǐ)念和方法
▲ 建立制定完善的生产与物(wù)控运作體(tǐ)系并实施落地、提升准时交货和降低库存成本
▲ 掌握生产计划、物(wù)料计划与采購(gòu)计划之间的衔接整合
▲ 掌握产能(néng)负荷计划的计算方法及生产均衡性的把握方法
▲ 掌握物(wù)料需求计划的计算方法、步骤及控制技巧
▲ 销售预测不准的原因分(fēn)析和五种预测方法
▲ 交期延误的原因分(fēn)析和改善对策的探讨
▲ 掌握生产周期计算的三种方法
▲ 掌握库存控制的三种方法
▲ 了解EXCEL函数高级排产公式
课程方式：课程讲授60%，案例分(fēn)析及互动研讨30%，实操练习10%
课程风格：
▲ 丰富性与实用(yòng)性：针对课程知识点，既有(yǒu)广度又(yòu)有(yǒu)深度。案例来源于自己担任咨询辅导顾问的实际经验，具有(yǒu)很(hěn)强的实用(yòng)性。
▲ 逻辑性与幽默感：通过大量数据和案例进行逻辑分(fēn)析，得出结论；语言幽默，强调生活情趣与乐观，让學(xué)员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理(lǐ)论知识。
▲ 创造性与干货型：整篇课程讲究干货，让學(xué)员通过學(xué)习，自己加以创新(xīn)，做到學(xué)习、深化，再上一个新(xīn)台阶。
课程时间：2天，6小(xiǎo)时/天
课程对象：生产副总、生产经理(lǐ)，PMC经理(lǐ)主管、生产计划专员，物(wù)控专员，采購(gòu)员
课程工具：
▲《预测软件MINITAB17、预测表格及函数》
▲《主计划表格》
▲《日计划表格》
▲《请購(gòu)单》
▲《生产进度跟踪表》
▲《补料单》
▲《订单评审表》
▲《订单管理(lǐ)表》
▲《产能(néng)负荷计算表》
▲《库存ABC分(fēn)析表》
▲《甘特图表》
▲《配送备料制度》
▲《产销会议制度及流程》
课程模型：
课程提纲
课程导入：
一、列出目前PMC工作中的困惑点及疑难点有(yǒu)哪些？
1. 销售计划不准确，导致市场需要的产品，仓库没有(yǒu)货；市场不需要的产品，仓库积压大量库存
2. 生产计划制定后，生产車(chē)间不执行，或者有(yǒu)严重偏差，计划没有(yǒu)刚性。
3. 计划赶不上变化快，不知道如何计算生产能(néng)力及人力需求，导致计划形同虚设。
4. 生产車(chē)间的进度与计划的差距巨大，不知道如何管控生产进度
5. 生产计划编制，总是满足不了市场需求，工厂机器稼动率不高。如何编制高效的生产计划，让車(chē)间均衡生产，做到JIT供货给客户（市场）？
6. 仓库库存积压严重，成品，半成品，原材料的库存资金积压巨大，经常被财務(wù)部投诉。如何管控库存与物(wù)料需求？做到合理(lǐ)的库存水平？
7. 排产函数及相关原理(lǐ)知识不熟悉，如何做到高效排产？
……
二、PMC管控水平不高，将导致以下工厂乱象
1. 计划失控，销售不知道什么时间能(néng)够交货给客户
2. 物(wù)料控制失控，库存资金积压庞大，财務(wù)压力剧增，个别工厂严重的甚至会因库存积压周转不了而倒闭
案例：2015年12月份深圳福昌電(diàn)子倒闭的库存迷局
3. 車(chē)间随意生产，内部靠关系和心情，随时改变生产计划
4. 仓库帐物(wù)卡信息不准确，MRP,ERP系统就是一摆设。要靠原始的手工资料核对。整个工厂处于随时停产，待料状况。
5. 客户满意度低，部分(fēn)优质客户终止合作，导致工厂订单减少，效益下滑。
……
三、PMC管控水平高，将提高工厂的效益
1. 订单交货及时率提高，客户满意度上升，订单源源不断给到工厂
2. 工厂用(yòng)最少最优的资源投入，达成最高的产出。
3. 机器负荷，人力负荷均是均衡的，没有(yǒu)窝工，浪费现象。
4. 库存下降到合理(lǐ)的水平，库存周转次数高，减少资金积压。公司有(yǒu)竞争力。
5. 公司中高层领导彻底解放内部追货事宜，不用(yòng)再频繁去車(chē)间计划部门召开“救火”会议
6. 最终形成“流程管事，制度管人”的企业风气。
因此，今天的课程就是解决以上疑难问题的，本次课程将针对大家的疑问，逐一开展讲解各知识点。课程的讲解顺序，是按照产品实现的流程（销售--计划--请購(gòu)—物(wù)料需求控制）来展开的
第一讲：揭开PMC-生产计划与物(wù)料控制的真实面目
一、什么是PMC？
1. PMC定义(狭义与广义)
2. PMC的本质
3. 生产计划与物(wù)控，生产車(chē)间之间的业務(wù)关系图
二、PMC的四种角色
1. 生产调度者
2. 物(wù)料控制者
3. 生产控制者
4. 产供销协调者
三、PMC对企业的作用(yòng)
1. 响应市场需求(订单准交率、产量计划达成率、品种计划达成率、产销率)
2. 减少资金占用(yòng)(库存周转率、齐套率、生产周期)
3. 发挥产能(néng)优势(设备台时利用(yòng)率、生产能(néng)力利用(yòng)率、生产均衡性)
四、生产类型的特点
1.跟据生产连续性划分(fēn)為(wèi)二种类型
1）离散型生产
案例：机械设备厂、電(diàn)器厂的生产特点
2）流程型型生产
案例：饮料行业的生产特点
2.根据生产任務(wù)的方式划分(fēn)為(wèi)三种类型
1）存货型排产
案例：空调行业生产模式
2）订单型排产
案例：出口型企业生产方式
3）混合型排产
案例：美的集团小(xiǎo)家電(diàn)生产方式
讨论：目前你公司的生产类型属于什么模型?
五、生产计划的层次
1. 战略层、战术层、执行层
2. 長(cháng)期计划、中期计划、短期计划
讨论：三种计划层次的目的是什么？
第二讲：生产计划如何进行预测管理(lǐ)
一、预测内容
1. 生产总量预测
2. 产品品种预测
3. 生产设备预测
4. 物(wù)料需求预测
5. 人员需求预测
二、预测方法
1.定性预测法
1）市场调研法
2）小(xiǎo)组讨论法
3）历史类比法
4）德尔菲法
2.定量预测法
1）平均法
2）移动平均法
3）加权平均法
4）指数平滑法
三、计算流程（每种方法演算计算流程）
实战演练：根据某企业过去8个月的历史销售数据，按照定量预测方式，计算下个月的预测销售量
快速预测工具：MINITAB软件预测介绍
第三讲：工厂生产能(néng)力如何准确核定
一、设备生产能(néng)力如何核定
1. 单台设备如何计算产能(néng)
2. 设备组如何计算产能(néng)
3. 运用(yòng)代表产品法核定生产能(néng)力
4. 运用(yòng)假定产品法核定生产能(néng)力
二、流水線(xiàn)生产能(néng)力如何计算
1. 标准工时定义及制定流程
2. 瓶颈工序的确定
3. 線(xiàn)平衡率的计算
4. 产能(néng)与流水線(xiàn)的線(xiàn)速有(yǒu)正相关关系吗
5. 如何计算流水線(xiàn)的产能(néng)
三、产能(néng)负荷如何管理(lǐ)
1. 什么是负荷
2. 如何计算机器的负荷
3. 如何计算负荷率
4. 负荷管理(lǐ)的三种处理(lǐ)方式
实战演练：计算产能(néng)负荷比，并讨论制定改善措施
实战演练：计算流水線(xiàn)的产能(néng)，并分(fēn)析流水線(xiàn)的产能(néng)是由什么因素决定的？
第四讲：生产计划如何高效编制
一、生产计划编制的内在逻辑关系
1. 累计编号法的运用(yòng)
2. 生产周期法的运用(yòng)
3. 在制品定额法的运用(yòng)
二、生产大纲如何编制
1. 生产大纲的4项输入要素
2.生产大纲的输出及策略
1）生产大纲输出项目
2）积极进取策略
3）稳妥保守策略
3. 生产大纲的编制流程
4. 滚动计划的表格管控工具
三、主生产计划如何编制
1.主计划编制6部曲
1）定品种
2）定数量
3）定库存
4）定产出
5）定平衡
6）定方案
2.主计划的数据计算
1）可(kě)承诺量
2）时區(qū)与时界的计算
3）毛需求量如何计算
4）净需求量如何计算
3. 主计划的编制流程
4. 主计划案例展示
案例分(fēn)析：某電(diàn)器厂生产计划编制范本
案例分(fēn)析：某五金厂生产计划编制范本
四、途程计划如何编制
1. 什么是途程计划
2. 途程计划编制的流程
3. 途程计划的案例展示
五、車(chē)间班组计划如何编制
1. 如何分(fēn)解主计划
2. 車(chē)间计划要考虑的三大因素
3. 車(chē)间计划编制流程
六、基准日程计划如何编制
1. 什么是基准日程
2. 产品制造周期如何计算
3. 如何编制日程计划
案例分(fēn)析：某企业基准日程计划表
案例分(fēn)析：某机械设备厂生产计划改善方案
实战演练：生产周期确定的三种计算方法
第五讲：生产日程如何安排管理(lǐ)
一、生产场地如何布局
1. 传统布局的缺点
2. 工艺流程布局的优点
3. 一件流的意义
二、生产排序的7大规则
1. 先到先排
2. 最短加工时间排序
3. 最長(cháng)加工时间排序
4. 最小(xiǎo)松弛时间排序
5. 最小(xiǎo)临界比排序
6. 后到先排
7. 交货期时间紧急度排序
三、制令单如何管理(lǐ)
四、批量生产的日程管理(lǐ)秘诀
五、订单生产的日程管理(lǐ)秘诀
实战演练：如何制定最优的生产排序优先顺序
案例分(fēn)析：某電(diàn)器厂通过平面布局图改善案例，效率提高30%以上
第六讲：如何确保生产计划的落地执行
一、生产协调会议的目的
1. 為(wèi)什么要开生产协调会？
2. 生产协调会议解决哪些问题？
3. 如何召开生产协调会议？
案例：深圳某公司生产协调会议制度及图片
二、备料配送制度的建立
1. 為(wèi)什么要实现备料配送制度？好处有(yǒu)哪些？
2. 如何建立配送机制？
3. 实施配送的效果
案例分(fēn)析：某机電(diàn)厂实现备料配送制度，生产产出提高40%以上
三、产销协调会议
1. 产销协调会议与生产协调会议的區(qū)别是什么？
2. 产销协调会议参加对象一般是什么职務(wù)？
3. 产销协调会议的本质---产销平衡
四、产能(néng)爬坡攻关的招法
1. 产能(néng)提升的主要方法有(yǒu)哪些？
2. 产能(néng)攻关爬坡奖惩制度
3. PDCA循环机制导入，長(cháng)效改善机制建立
五、生产进度管理(lǐ)的工具
1. 甘特图工具
2. 如何制作甘特图？
实战演练：制作生产进度管控甘特图
六、奖惩机制的建立
七、稽核體(tǐ)系建立
1. 什么是稽核
2. 稽核的目的是什么
3. 稽核的标准是什么
4. 稽核后的责任如何划分(fēn)，如何实施
案例分(fēn)析：十字路口的红灯系统，稽核机制解密
案例分(fēn)析：某電(diàn)器厂，通过实施稽核机制，做到日清日结，效率提升
案例分(fēn)析：某中小(xiǎo)企业的生产计划控制标准，流程，考核體(tǐ)系
第七讲：独立需求库存如何管制
一、什么是库存
1. 库存分(fēn)类
2. 库存的作用(yòng)
3. 库存的危害
案例分(fēn)析：戴尔的零库存管理(lǐ)
小(xiǎo)组讨论：0库存是真实的谎言吗？如何正确认识0库存？
二、管理(lǐ)库存的三种方法
1. 定期订購(gòu)法
2. 定量订購(gòu)法
3. 二箱法
三、何為(wèi)经济批量
1. EOQ的计算公式及原理(lǐ)
2. 订货点的确定
四、库存分(fēn)类ABC法则
1. 什么叫ABC分(fēn)类法
2. 如何进行ABC分(fēn)类
3. 柏拉图工具
五、呆滞库存如何管理(lǐ)
1. 呆滞的定义
2. 呆滞物(wù)料周检讨会议
3. 呆滞物(wù)料处理(lǐ)的方法
六、库存周转天数计算的秘籍
案例分(fēn)析：美的集团净水机事业部库存管理(lǐ)制度
实战演练：如何根据习题资料，进行ABC分(fēn)类
实战演练：如何根据习题资料，计算经济批量及订货点？
实战演练：如何根据上市公司财務(wù)报表，计算库存周转天数？
视频分(fēn)享：某企业库存管理(lǐ)视频，让库存降低70%
第八讲：相关需求的物(wù)料如何管制
一、物(wù)料需求计划计算的原理(lǐ)
二、MRP与ERP对物(wù)料需求的管理(lǐ)
1. MRP、MRP2、ERP的局限性分(fēn)析
2. MRP输入的三个文(wén)件
3. BOM的原理(lǐ)及算法
三、专用(yòng)物(wù)料如何进行物(wù)料管控
四、通用(yòng)物(wù)料如何进行物(wù)料管控
五、降低采購(gòu)物(wù)料库存的4大技法
1. JIT送货
2. 运用(yòng)VMI技术
3. 供货半径管理(lǐ)
4. 部品集成技术的运用(yòng)
六、降低在制品库存的秘诀
1. 导入单件流的工艺布局
2. 导入齐套库的技术
3. 通用(yòng)物(wù)料标准化
案例分(fēn)析：上市公司东莞某公司的VMI寄售管理(lǐ)系统
案例分(fēn)析：某電(diàn)器厂通过工艺布局改善，大幅降低在制品80%的改善案例
课程总结与提问解答(dá)：
回顾二天的知识要点，总结生产计划的9字秘诀(三天不变，七天一滚动)，物(wù)料控制的19字真经（5R，三不）。现场回答(dá)學(xué)员的提问。并向學(xué)员说明531工具包的用(yòng)法，提供531工具及课程工具包
