027-83733166
课程目的：
韩非子曾经说过， “人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。為(wèi)人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。故群臣其言大而功小(xiǎo)者则罚，非罚小(xiǎo)功也，罚功不当名也；群臣其言小(xiǎo)而 功大者亦罚，非不说于大功也，以為(wèi)不当名也，害甚于有(yǒu)大功，故罚。”
大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有(yǒu)实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因為(wèi)他(tā)故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很(hěn)难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可(kě)能(néng)和外部因素有(yǒu)很(hěn)大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很(hěn)准确才可(kě)以，但是，短期目标可(kě)以准确，有(yǒu)几个企业能(néng)把年度目标定的这么准确呢(ne)？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他(tā)们之间的公平问题呢(ne)？
关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理(lǐ)念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很(hěn)多(duō)实际的问题。
问题一、运用(yòng)事实评价还是运用(yòng)感觉评价
初一看这个问题，一般人的反应当然是运用(yòng)事实评价，但是，你是否会想到，运用(yòng)事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又(yòu)外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理(lǐ)业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理(lǐ)自身的努力影响以外，产品质量、创新(xīn)程度、交货期等等，都会影响销售经理(lǐ)销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有(yǒu)实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理(lǐ)由来证明销售目标没有(yǒu)实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用(yòng)事实评价存在一定的问题，那么，用(yòng)感觉评价就没有(yǒu)问题了吗？回答(dá)是否定的，运用(yòng)感觉评价问题会更多(duō)，因為(wèi)不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
那么，到底是用(yòng)事实评价，还是用(yòng)感觉来评价呢(ne)？
问题二：职能(néng)部门该如何考核与评价
每次培训，这是必有(yǒu)學(xué)员问起来的一个问题，因為(wèi)业務(wù)部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能(néng)部门很(hěn)难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可(kě)控性也很(hěn)差。在很(hěn)多(duō)企业里面，经常看到用(yòng)劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能(néng)部门，如果这样考核，那么运气的成分(fēn)就很(hěn)大了，和努力程度关联性不大，那么，职能(néng)部门的KPI改如何操作？
如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢(ne)？
问题三：為(wèi)什么员工不愿意做的更好
很(hěn)多(duō)企业制定目标的时候，你们发现员工很(hěn)多(duō)员工明明可(kě)以大大的超过公司所规定的目标，但是他(tā)绝对不会这样做，因為(wèi)这样做的会又(yòu)两个不利于他(tā)的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很(hěn)多(duō)，第二，他(tā)做到太好，显的别的同事就太差了，他(tā)在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理(lǐ)的目标呢(ne)？
问题四：短期考核与長(cháng)期考核的内容是什么呢(ne)？
问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用(yòng)两者相互结合的模式呢(ne)？？
问题六：是按照整體(tǐ)的业绩来考核每个人，还是按照个體(tǐ)的业绩来考核每个人？
总之，在绩效管理(lǐ)实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理(lǐ)的效果也会打了很(hěn)大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效體(tǐ)系的设计以及推进方式。
课程简介：
在很(hěn)多(duō)企业进行培训的时候，很(hěn)多(duō)企业管理(lǐ)者、hr经常会和我说，绩效管理(lǐ)很(hěn)重要，不搞不行，但是，操作起来，又(yòu)觉得效果很(hěn)差。如何做绩效才更好？这个问题很(hěn)复杂，影响绩效的效果的因素也是多(duō)方面的。一般来说，推行绩效的三个产品，都会影响绩效的效果。
Ø 绩效制度——用(yòng)什么样的方法？
考核的周期多(duō)長(cháng)？
是否要进行绩效排名？
谁和谁排名？
轮流坐(zuò)庄怎么办？
Ø 指标體(tǐ)系——公司的整體(tǐ)目标是什么？
公司指标如何与战略接轨？
团队业绩与个體(tǐ)业绩是什么关系？
责任无法分(fēn)清楚怎么办？
Ø 绩效合约——量化指标如何界定？
采購(gòu)成本到底降低没有(yǒu)如何计算？
职能(néng)部门如何考核？
目标定多(duō)少？
目标是否要更改？
能(néng)否不定目标，达到定目标的效果？
课程目标：掌握建立绩效制度、KPI體(tǐ)系与绩效合约的工具、方法、与注意问题；
培训内容：
一．推行KPI与绩效管理(lǐ)體(tǐ)系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效體(tǐ)系所面临的方法问题；
以感觉為(wèi)基础判断还是以事实為(wèi)基础判断？
短期考核还是長(cháng)期考核？
短期利益还是長(cháng)期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理(lǐ)如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理(lǐ)人与员工的认识对推行绩效管理(lǐ)的影响；
传统文(wén)化对绩效管理(lǐ)的影响
為(wèi)什么不愿意实现大大超额目标
為(wèi)什么推行绩效管理(lǐ)这么困难？
3、管理(lǐ)基础对推行KPI的影响
二、绩效制度设计——考核所采用(yòng)的方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分(fēn)布法；
要不要排名？
绩效排名设几档才合理(lǐ)；
绩效排名每个档次设计什么比例才合理(lǐ)；
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
部门人数很(hěn)少怎么排名？
主管是否要和员工一起排名？
按照编制排名还是按照实际人数排名？
经理(lǐ)给员工轮流坐(zuò)庄怎么办？
排名是要激励大多(duō)数，还是激励一小(xiǎo)部分(fēn)人？
排名的程序
4、关键业绩指标考核；
三．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
為(wèi)什么评价起来感觉很(hěn)难操作——刻度问题；
他(tā)们為(wèi)什么不接受这些考核指标——可(kě)控性问题
為(wèi)什么考核这些指标后适得其反——行為(wèi)问题
选择kpi的维度
有(yǒu)效性
操作成本
區(qū)分(fēn)度
3、在公司建立KPI體(tǐ)系的思路；
四．平衡计分(fēn)卡
1、什么是平衡计分(fēn)卡；
2、企业操作平衡计分(fēn)卡的误區(qū)；
3、战略与平衡计分(fēn)卡有(yǒu)什么关系？——战略与战略地图；
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分(fēn)卡落实的三种方式；
五．如何分(fēn)解KPI
KPI如果不分(fēn)解落实下去，就会失去了基础，但是分(fēn)解KPI的过程中会遇到很(hěn)多(duō)问题，比如：一个kpi指标和好多(duō)部门都有(yǒu)关系，到底考核谁好呢(ne)？如何解决这些问题呢(ne)？如何将KPI分(fēn)解落实下去呢(ne)？
1、指标分(fēn)解所需要解决的问题
团队业绩与个體(tǐ)业绩之间的矛盾
2、分(fēn)解指标的2种基本思想
按照驱动因素分(fēn)解指标；
按照责任人分(fēn)解指标；
3、按照驱动因素分(fēn)解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分(fēn)解的四种方法
按照指标的结构分(fēn)解法；
OAM分(fēn)解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
四种方法的优缺点；
企业如何结合自己的实际情况选择分(fēn)解的方法；
5、分(fēn)解KPI指标的注意问题：
权利对指标分(fēn)解的影响、
组织结构的影响、
职责划分(fēn)对指标分(fēn)解的影响
硬件条件与软件条件对指标分(fēn)解的影响
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢(ne)？為(wèi)什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、為(wèi)什么需要定义KPI
2、财務(wù)指标定义时，需要注意的问题；
收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用(yòng)类指标需要注意的问题
3、非财務(wù)指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任務(wù)指标如何定义
职能(néng)部门的指标，有(yǒu)些无法量化，该如何定义？
1、职能(néng)部门工作的特点；
2、什么是任務(wù)指标；
3、难度不同的任務(wù)考核；
4、工作量不均衡如何处理(lǐ)？
5、谁来制定任務(wù)？
6、临时任務(wù)多(duō)如何处理(lǐ)？
7、任務(wù)指标的定义模式；
8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理(lǐ)？
八．目标值的确定
找到了衡量指标就可(kě)以了嘛？如何确定目标呢(ne)？超过了目标应该计多(duō)少分(fēn)？没有(yǒu)达到目标应该得多(duō)少分(fēn)？
1、设定目标的痛苦；
2、没有(yǒu)历史数据怎么办？
先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3、原点法定目标？还是突破发定目标？
4、原点法需要注意的问题：一刀(dāo)切？回归分(fēn)析？
5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6、能(néng)不能(néng)不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7、资源配置对目标设定的影响；
8、淡季旺季，对目标设定的影响；
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理(lǐ)
九、KPI的计分(fēn)方式
1、计分(fēn)规则有(yǒu)哪些类别
比率法；
层差法；
说明法；
2、计分(fēn)规则设计要素
要不要封顶？
难度不同怎么區(qū)分(fēn)？
要不要倒扣分(fēn)
不同计分(fēn)规则设计的要素；
十．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
十一．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用(yòng)？如何解决这个问题呢(ne)？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用(yòng)主基二元考核法；
十二．推行绩效管理(lǐ)所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有(yǒu)哪些问题与难点呢(ne)？
1、推行绩效管理(lǐ)的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理(lǐ)需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分(fēn)析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
十四、课程总结
1、绩效制度应该如何编制；
2、指标體(tǐ)系制定的流程与注意问题；
3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题；
培训讲师：蔡巍
國(guó)内知名的人力资源管理(lǐ)实務(wù)专家，工商(shāng)管理(lǐ)硕士，权威人力资源管理(lǐ)实战专家，特别在绩效与薪酬體(tǐ)系设计方面有(yǒu)很(hěn)深的造诣，形成了自己特有(yǒu)的实战方法；曾為(wèi)大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科(kē)技公司等多(duō)个行业的众多(duō)企业进行过全面的人力资源咨询服務(wù)。是《中國(guó)经营报》、《人力资本》等多(duō)家媒體(tǐ)专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有(yǒu)：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成長(cháng)》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分(fēn)”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有(yǒu)：东风汽車(chē)、东软集团、中國(guó)石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰國(guó)际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山(shān)西移动、河南移动、宁波成路集团、东风學(xué)铁龙、雪(xuě)铁龙、中國(guó)電(diàn)信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新(xīn)疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他(tā)奶、华工科(kē)技、达实智能(néng)、拓邦電(diàn)子、武汉高创集团、华美集团等企业。
